Tras un accidente, una empresa boliviana de energía se convierte en un modelo de responsabilidad social corporativa

Buenas Prácticas – Internacionales

El 20 de enero de 2000, la ruptura de un oleoducto en una remota meseta boliviana provocó el derrame de unos 29 mil barriles de petróleo crudo en el cauce del río Desaguadero. Durante los siguientes días el petróleo fue arrastrado río abajo cerca de 200 kilómetros, contaminando la principal fuente de agua y de irrigación de siete mil pobladores de unas 120 aldeas indígenas asentadas a orillas del Desaguadero.

El derrame volcó la atención pública hacia Transredes S.A., una compañía entonces poco conocida establecida en 1997 a través del Programa de Capitalización Boliviano. En los días posteriores al derrame, los editoriales de varios periódicos acusaron a Transredes de negligencia, afirmando que el desastre demostraba que la inversión extranjera era mala para el país. Grupos ambientales de Bolivia y del exterior advirtieron que el derrame amenazaba la supervivencia económica y cultural de varias comunidades indígenas. Algunos observadores inclusive reclamaron al gobierno que impidiera a Transredes realizar cualquier otra inversión en Bolivia.

Una respuesta rápida
Así como el famoso derrame de petróleo del carguero Valdez ocurrido en Alaska en 1989 manchó la imagen de la firma Exxon Corp., el incidente en el Desaguadero amenazaba arruinar la reputación de Transredes en Bolivia. Sin embargo, cuatro años después, un estudio de la consultora internacional independiente Equipos Mori, demostró justo lo contrario. Tras entrevistar a 800 ciudadanos bolivianos, 400 empleados de la empresa, 150 líderes de opinión y 35 representantes de compañías contratistas de Transredes, el estudio otorgó a la empresa un â??cociente de reputaciónâ?? de 69, comparado con el promedio internacional de 63.5 para compañías petroleras.

¿Qué sucedió? La respuesta tiene mucho que ver con la manera en que Transredes respondió al derrame y con las políticas y prioridades que han llegado a ser emblemáticas de su gestión.

A pocas horas de detectar la ruptura, Transredes contrató a la firma estadounidense Polaris Applied Sciences Inc., especializada en resolver problemas relacionados a derrames de petróleo. Polaris ayudó a diseñar un programa de limpieza de 11 meses que eventualmente contrataría a más de 3.000 residentes para recoger en bolsas el crudo derramado a orillas del río. Puesto que la mayoría de las comunidades del área dependían del ganado para su sustento, el equipo de limpieza desarrolló un sistema integral de marcadores para impedir que el ganado pastara en áreas contaminadas hasta que se limpiaran. Transredes también compró y distribuyó toneladas de forraje suplemental en las áreas cuyos prados habían sido contaminados y contrató a tiempo completo a 11 veterinarios licenciados para atender al ganado enfermo en las comunidades afectadas.

Seis meses después, Transredes anunció que ya no quedaban en el área cantidades tóxicas de petróleo. Los vestigios del crudo habían sido analizados repetidas veces hasta confirmar que no eran dañinos ni a la población ni al ganado. Gracias al tratamiento de los veterinarios no murieron ni ovejas ni vacas a consecuencia del derrame y se recuperó virtualmente toda la vegetación afectada.

Transredes también cubrió los costos de una auditoría ambiental integral del área afectada, según requería la ley boliviana, y pagó casi 6 millones de dólares en diversos tipos de compensación a las familias afectadas.

Reacción sin precedentes
Según Oscar Serrate, vicepresidente de relaciones públicas de Transredes, no existía ningún precedente en Bolivia para la respuesta de la compañía ante el derrame. â??En la historia de YPFB (la anterior compañía petrolera de propiedad estatal) habían ocurrido docenas de derrames de petróleo, pero nunca se había compensado a nadieâ??, dijo Serrado. El tipo de limpieza realizado por Transredes, acorde con los máximos estándares internacionales, ni siquiera estaba contemplado en las regulaciones ambientales bolivianas de entonces, agregó.

Aunque la respuesta de Transredes ayudó a moderar las críticas que recibió tras el derrame, el incidente aumentó la preocupación de la compañía por los riesgos sociales y ambientales que había heredado de YPFB. Transredes opera más de 6 mil kilómetros de ductos de petróleo y de gas que atraviesan siete de los nueve departamentos de Bolivia, pasando por 84 municipios y 500 comunidades. Muchas de estas áreas son de difícil acceso y ecológicamente frágiles, y en ellas viven algunas de las comunidades más pobres del país. Mantenida en forma inadecuada por YPFB, gran parte de la infraestructura de las tuberías estaba en alto riesgo de sufrir rupturas y derrames adicionales.

Tras el derrame en el Desaguadero, los directivos de Transredes aceleraron un programa para alcanzar estándares internacionales en salud, seguridad, medio ambiente y relaciones comunitarias. Nombraron a un nuevo vicepresidente responsable de esos sectores y contrataron a tiempo completo a oficiales de relaciones comunitarias que hablaban aymara, quechua y guaraní, los principales idiomas indígenas en Bolivia.

Durante sus consultas con Transredes, las comunidades afectadas por el derrame indicaron que, en vez de ser compensados con pagos en efectivo, las familias locales preferían recibir donaciones de material como forraje para el ganado y proyectos de desarrollo a largo plazo. Como la empresa tenía poca experiencia en este tipo de proyectos, sus funcionarios decidieron asociarse a una ONG establecida para realizar esta parte del programa de compensación. Eventualmente, Transredes se asoció con la filial boliviana de CARE, reconocida organización humanitaria con amplia experiencia en programas para combatir la pobreza.

CARE se encargó de capacitar a comunidades locales para instalar comités administrativos que implementaron unos 122 proyectos de desarrollo en sectores como suministro de agua y electricidad, salud, educación y generación de ingresos. Esta singular estrategia ofrecía varias ventajas. Al poner una organización neutral y confiable a cargo del plan de compensación, se logró disminuir tensiones que hubieran podido surgir entre los pobladores y los funcionarios de la empresa. Debido a su experiencia en trabajo de desarrollo comunitario, CARE pudo capacitar a los comités administrativos para transferir los fondos de compensación en forma transparente y efectiva. El acuerdo también ayudó a Transredes a evitar el paternalismo con el que suelen actuar las grandes compañías energéticas en zonas remotas, donde las comunidades se vuelven cada vez más dependientes de las donaciones.

Normas verificables
Para convencer a la sociedad boliviana de que su compromiso con la responsabilidad social y corporativa era serio, los directivos de Transredes decidieron adoptar estándares que pudieran ser auditados por una entidad independiente. La compañía optó por obtener certificaciones periódicas de la ISO (International Organization for Standardization) en áreas de calidad general de gestión (ISO 9001:2000), gestión responsable de temas medioambientales (ISO 14001:1996) y gestión en asuntos de salud y seguridad ocupacional entre empleados y contratistas (ISO 18001:1999).

En Transredes, por ejemplo, los nuevos procedimientos para prevenir accidentes laborales han disminuido dramáticamente el número y la frecuencia de lesiones en los trabajadores. La empresa publica en su sitio web (www.transredes.com) informes trimestrales sobre la frecuencia de accidentes laborales y vehiculares, escapes de gas natural y derrames de petróleo crudo. En todos estos indicadores, la calificación de Transredes es mejor que el promedio de empresas comparables en países industrializados.

La sostenibilidad, según la define Transredes, abarca cualquier variable que puede afectar la capacidad de la compañía de funcionar en el futuro. En un momento en que la industria petrolera es el foco de un intenso debate político en Bolivia, si Transredes espera seguir operando debe de ser una â??corporación modeloâ??.

En una conferencia del BID sobre responsabilidad social corporativa realizada en Washington en 2003, Tony Henshaw, entonces vicepresidente de planeamiento de Transredes, dijo que la buena responsabilidad corporativa puede representar costos considerables. Pero también sostuvo que es fácil defender esos costos ante los accionistas de la empresa. â??La opinión de la gente en las comunidades donde operamos tiene cada vez más peso en nuestra sostenibilidadâ??, dijo. â??Nosotros vemos (a la responsabilidad social corporativa) como una especie de seguro que pagamos para asegurar que podamos seguir operandoâ??.

Fuente: Revista del Banco Interamericano de Desarrollo en www.iadb.org

Fuente: Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria