Varios exdirectivos de la operadora se sientan en el banquillo por el sistema de hostilidad creado en el grupo
n el banquillo se sientan siete ex altos ejecutivos de la antigua empresa pública gala France Télécom, hoy Orange. Al otro lado, 20 de las 39 víctimas reconocidas de un sistema laboral de maltrato y acoso moral esperan una condena ejemplar. Las 19 restantes, entre 2007 y 2010, decidieron poner fin a su vida debido a la presión sufrida en el trabajo.
El pasado lunes empezó el juicio a la cúpula de la compañía, un proceso que se alargará durante varias semanas. Lo que aquí se analiza no es un caso de hostigamiento o mobbing aislado, como suele ser habitual, sino “un sistema de acoso a gran escala, un modelo extendido a toda la plantilla”, explica Daniel Cifuentes, socio de laboral del despacho Pérez-Llorca. Por eso, prosigue, este lance supuso un hito en las relaciones laborales, ya que “amplia la visión de la prevención de riesgos, que siempre se había identificado con la construcción, la industria, la fábrica y los casos aislados. Nos abrió el panorama de otro tipo de peligros”, sentencia.
Algo de contexto. Hace 20 años, los avances tecnológicos revolucionan las telecomunicaciones. La empresa, entonces pública, es privatizada, y ve la luz un plan para reestructurar la plantilla, compuesta por 120.000 empleados que tenían el estatuto de funcionarios, lo que dificultaba el despido. Es entonces cuando, presuntamente, desde la cúpula se idea un plan para incentivar la marcha voluntaria de 20.000 personas, creando un clima de hostilidad, mudanzas injustificadas de sede y de puesto de trabajo, una sobrecarga laboral y un estrés, ansiedad y miedo cotidiano. En total, 19 suicidios –algunos de ellos en el trabajo–, 12 intentos, y ocho bajas por depresión. El ex consejero delegado, Didier Lombard, su director ejecutivo, Louis-Pierre Wenes, y el director de recursos humanos, Olivier Barberot, son considerados por la acusación autores principales e intelectuales de la estrategia.
Esto es lo singular del caso, sin quitar importancia a otros en los que el acoso se centra en una o dos personas, explica Eusebi Colàs, profesor del departamento de Derecho especialista en temas laborales de la Universidad Pompeu Fabra. “Lo interesante es que hay un modelo, una conducta organizada para presionar a los trabajadores y ahorrarse los costes derivados de la reestructuración, porque siempre es más fácil y barato que alguien abandone a tener que despedirle”. Por eso, continúa, desde el punto de vista jurídico, el impacto de un fallo favorable hacia los trabajadores puede ser importante para que otras empresas que adoptan prácticas similares pongan algo más de énfasis en el aspecto preventivo.
Las consecuencias más previsibles de una sentencia firme, aventura Daniel Cifuentes, serían similares a las de un accidente de trabajo. “Te pueden sancionar por falta de prevención, por no hacer nada para evitar los suicidios y, si se demuestra que existía ese modelo, ese dolo, puede llevarse a la parte penal con sus correspondientes consecuencias”. En este caso, serían los máximos responsables los condenados. “En prevención de riesgos son muy importantes los organigramas. La pena caería en quienes tienen conocimiento de que algo pasa y, pudiendo actuar, no lo hacen. En este caso, según parece, recursos humanos, la alta dirección y el consejo de administración”, dice Cifuentes. De hecho, a Lombard, el máximo responsable, se le atribuye la frase “o por la puerta o por la ventana”, en relación a la forma en la que conseguiría que los empleados abandonasen la organización.
Lo interesante del caso es que por primera vez hay un modelo de hostilidad y presión sobre toda la plantilla
Además, en el supuesto de que este modelo laboral no hubiese nacido de la cúpula, la dirección, en opinión de Eusebi Colàs, también sería en parte responsable. “Hubo gente que se suicidó en el trabajo, frente a una de las sedes de la empresa, ahorcándose y dejando una nota vinculando su decisión con el trabajo… Era evidente que algo sucedía, y cualquier compañía tiene que tener mecanismos para identificar estos sucesos y poder preverlos”.
La directora general de la consultora Be-Up, Pilar-Jericó, considera que es un problema de liderazgo. “Tener una cúpula directiva que usa el miedo en la gestión de personas es inadmisible”, subraya la ejecutiva, para quien aunque la empresa no sea la responsable directa de las muertes, sí lo es del clima de trabajo que empuja a las personas a tomar decisiones tan drásticas como el suicidio. En esta línea, la experta insiste en que los empresarios también deberían ser responsables de crear espacios en los que la gente se desarrolle de la mejor manera posible. “Un directivo puede ser muy bueno técnicamente, pero no contar con unos buenos valores para llevar a la práctica sus métodos”, comenta, y recuerda la carismática figura del ex director ejecutivo de General Electric Jack Welch, quien reflotó la compañía a través de un sistema basado en meritocracia y no le temblaba el pulso a la hora de despedir a todo aquel que no cumplía objetivos.
La búsqueda de la eficiencia extrema en la empresa también preocupa a la psicóloga experta en salud laboral Elisa Sánchez, para quien la competencia extrema por el precio y que solo se busquen resultados a corto plazo está generando un sistema insostenible. “Se puede y se debe ganar dinero cuidando a las personas”, insiste. Por ese motivo, recuerda que la depresión y el suicidio son solo las caras más visibles de un terrible malestar y recomienda prestar atención a los primeros síntomas: “Absentismo, bajas laborales… Al principio solo se nota ansiedad y estrés, la depresión aparece cuando el mal clima laboral se extiende mucho en el tiempo”.
En esta línea, la directora ejecutiva de la consultora Humanas y profesora de EAE, Mónica Seara, insiste en que no se le concede suficiente importancia a la estabilidad emocional. “La ley de prevención de riesgos laborales prevé la gestión de los riesgos psicosociales y todas las empresas tienen que cuidar de sus trabajadores, pero la salud mental todavía nos cuesta entenderla de esta manera”, apunta. Se deberían generar protocolos para sensibilizar antes de que se llegue a los extremos, continúa, pero a veces es complicado detectar estos casos porque las bajas por ansiedad o depresión no están consideradas como enfermedad profesional, por lo que la empresa puede no contar con toda la información.
El trabajo, lleno de jerarquías y presión, es un lugar de riesgo para el suicidio
No hay motivos específicos que empujen a una persona al suicidio y tampoco suele haber una única causa. Las más comunes son el miedo a quedarse sin trabajo y la vergüenza por no ser capaz de cumplir los objetivos o por no llegar a fin de mes. “No todo el mundo tiene la misma fuerza para aguantar la presión”, matiza Seara. Lo que comparten la mayoría de casos es la sensación de que no se cuenta con las herramientas para salir del pozo. “No nos ponemos en situación, solo notamos que hay algo que no nos hace sentir bien y queremos que desaparezca”, explica.
El lugar de trabajo, cuenta el doctor Diego Palao, director ejecutivo de salud mental en la Corporació Sanitària Parc Taulí de Sabadell, es uno de los lugares de riesgo. Algo que para los adultos puede asemejarse al colegio y a las situaciones de bullying que sufren los más pequeños. Este experto en suicidio, que colaboró en la iniciativa La ciencia entra en el Parlamento, recuerda que el laboral es un entorno en el que cualquier situación difícil o negativa se vive con mucha intensidad. “Es un sitio de jerarquías, donde el empleado tiene poco margen para gestionar el estrés y el miedo, por lo que si arrastras otros problemas o factores de riesgo, puedes optar por tomar una decisión tan drástica”. Por eso, las empresas deben contar con protocolos para anticiparse y actuar. “Casi 20 muertes por 120.000 personas es un ratio que entra en las tasas de suicidios de un país como Francia. El problema es que estas 19 personas trabajaban en la misma empresa. Es inexplicable que algo así no hubiese alarmado antes”, señala. Después de casos como el de France Télécom también hay que hacer un trabajo con el resto de la plantilla. “El malestar se queda ahí por mucho tiempo, al final no afecta solo a las 19 personas que se suicidaron, sino que influye en todos los demás. Son heridas graves que hay que abordar y curar desde la mediación y el tratamiento psicológico”, apunta Sánchez.
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