SALTILLO, MEXICO. Tom LaSorda es una rareza entre los altos ejecutivos de las automotrices estadounidenses: pasó de las líneas de montaje a las filas directivas. Recién designado presidente ejecutivo de Chrysler Group, LaSorda enfrenta ahora el reto de demostrar que las plantas sindicalizadas de Estados Unidos pueden cerrar la brecha de costos y eficiencias que tiene con las fábricas de rivales asiáticos y europeos que operan en Norteamérica con una fuerza laboral no sindicalizada.
En este momento, el panorama es sombrío. Las operaciones estadounidenses de General Motors Corp. y Ford Motor Co. sufrieron pérdidas sustanciales en el segundo trimestre, en parte por los elevados costos de seguro médico y de «legado», como pensiones e indemnizaciones para miembros sindicales despedidos.
Pero Chrysler fue rentable durante el primer semestre, gracias a algunos automóviles nuevos que vendieron muy bien y las altas ventas de su nuevo motor «Hemi» V-8, producido en la planta de Saltillo, México. La unidad Chrysler, la más grande de DaimlerChrysler en términos de ingresos, ha generado en lo que va del año US$ 796 millones en «ganancias operativas», término empleado por la empresa. LaSorda espera que Chrysler mejore los ingresos en 2006.
Pero esas ganancias son 3% menor que las del año anterior y el margen de ganancia operativa de Chrysler es 2,6%, o unos US$538 por vehículo, muy por debajo de los márgenes que obtienen rivales como Toyota Motor Corp. y Nissan Motor Corp.
«Si sacamos US$ 1200 o US$ 1400» en cada vehículo por los costos de legado, dice LaSorda, «nos queda un buen número».
En vez de ello, LaSorda tiene que recortar los costos de ingeniería y de fabricación, pero sin afectar la calidad o seguridad de los vehículos.
El ejecutivo, de 51 años, es conocido en los círculos automotrices por apoyar la «producción ligera», el eficiente sistema de fabricación conocido también como el Sistema de Producción Toyota. Ese método ha sido estudiado e imitado durante años por las grandes automotrices de EE.UU.
LaSorda se unió a Chrysler en 2000 luego de una carrera de 23 años en General Motors. Bajo un plan de sucesión anunciado en julio, LaSorda asumirá la presidencia ejecutiva de Chrysler el 1 de enero, cuando el actual presidente ejecutivo Dieter Zetsche se mude a Alemania para remplazar a Jürgen Schrempp, como presidente de DaimlerChrysler.
En los últimos tres años, Chrysler mejoró su productividad de fabricación en 19%, el nivel más alto entre los fabricantes de automóviles de Norteamérica, según un estudio de Harbour Consulting. Ahora LaSorda quiere avanzar al siguiente nivel con lo que él llama «producción inteligente». Esto significa reorganizar la forma en que la fábrica opera para construir múltiples modelos en una línea a costos menores.
«Tenemos flexibilidad de producto», dice. «Ahora necesitamos flexibilidad de mano de obra.» Ello significa entrenar a los trabajadores para hacer más tareas, dice, y asumir una mayor responsabilidad para eliminar tiempo y esfuerzos perdidos.
Un anticipo de lo que LaSorda quiere de Chrysler se encuentra en la planta de ensamblaje de camionetas en Saltillo, ubicado en el norte de México. Aquí los trabajadores ganan entre US$ 5 y 6 por hora, frente a los US$ 26 en EE.UU. Han adoptado un sistema de equipos de trabajos autodirigidos. Entre 10 a 12 trabajadores se ocupan de un conjunto de tareas y herramientas, incluyendo mantenimientos específicos, control de calidad, productividad y trabajos de seguridad.
Cada ciertas horas, los trabajadores se rotan entre las distintas tareas. Se fomenta que los empleados encuentren maneras de reducir el tempo y esfuerzo perdidos, y si lo hacen, aquellos cuyas tareas son redundantes, son asignados a otras labores, dice Roberto Gutiérrez, jefe de fabricación para las operaciones mexicanas de Chrysler. La producción de Saltillo ha aumentando de 30 a unos 38 vehículos por hora sin necesidad de contratar a más gente o pagar horas extras, dice.
Hace un año, LaSorda convocó a sus jefes de fabricación a una reunión en Saltillo. «Pasamos un par de días aquí en las plantas y preguntamos: ‘¿Qué planean hacer?’.» Ahora, agrega, muchas de sus plantas en EE.UU. están moviéndose en esa dirección.
LaSorda reconoce que no es fácil. Al principio, algunos trabajadores en EE.UU. se resistían a rotar labores cada dos horas. Los supervisores tenían nuevos roles, actuando como entrenadores de los jefes de grupo que eran miembros del sindicato.
Pero LaSorda dice que reorganizar a los empleados en grupos no significa que Chrysler necesite menos supervisores. Cuando llegó a Chrysler, creó suficientes puestos de supervisores para garantizar una proporción de un supervisor por cada 30 a 35 trabajadores.
Las plantas automotrices son a menudo lugares beligerantes y LaSorda ha desarrollado un olfato para detectar cuándo los subordinados no se desempeñam según lo esperado.
A mediados de los 90, LaSorda era jefe de planta en una fábrica de Alemania del Este de GM. «Era un fanático de la disciplina», recuerda. Cuando unos trabajadores de la planta le aseguraron que limpiaban debajo de unos estantes dos veces a la semana, escribió su nombre y la fecha en un pedazo de papel y lo tiró debajo de un estante. Una semana después los trabajadores le volvieron a asegurar que limpiaban dos veces a la semana. Él recogió el papel y se los mostró. «Me indigné», recuerda.
Al visitar una planta, dice, «nunca sigo la ruta de visitantes». En vez de ello, se pasea en busca de peligros de seguridad o prácticas pobres. En una visita a una planta encontró una sala que era un «desorden absoluto», con condiciones que violaban las reglas de seguridad de la compañía, dice LaSorda.
«Enfrenté al hombre y le dije de una forma no muy amigable, ‘esta cueva se limpia o voy a cerrar esto’», recuerda.
Pero LaSorda claramente se deleita ante la vista de un nuevo vehículo saliendo de la línea de ensamblaje. Durante una ceremonia la semana pasada en una fábrica de camiones de Chrysler en Saltillo, LaSorda manejó un armatoste Dorge Ram Mega Cab rojo hacia una plataforma, en medio de juegos pirotécnicos y humo.
Unos mil trabajadores vestidos con camisetas caqui con logos de Ram Mega Cab dieron vivas cuando LaSorda, con la misma camiseta, salió con una sonrisa y saludando. Un pequeño discurso en el que halagó a Saltillo como «una de las plantas más flexibles» fue respondido por un cántico de «¡México! ¡México!» de la audiencia.
«Amo días como éstos», dice LaSorda.
Por Joseph B. White
The Wall Street Journal
