Categoría: Clima de Seguridad

Una empresa de transportes española impone el uso de medias negras, azules o marrones a sus empleados entre otras restricciones.

Un grupo de trabajadores denunció a la empresa epañola de autobuses Interbús S.A. por un presunto ataque a su dignidad y libertad.

La empresa que realiza viajes desde Madrid y los municipios de San Sebastián de los Reyes, Alcobendas, El Soto, La Moraleja, Fuente del Fresno y otras localidades del norte de la capital, junto a dicha restricción también prohibe utilizar otro tipo de calzado como deportivas, sandalias, etc., y también el uso de prendas distintas provistas por la empresa según informa el sitio mundo.es.

Asimismo, se aconseja a los trabajadores no usar relojes excesivamente grandes o llamativos, pulseras o exceso de ellas en el caso de las mujeres, maquillajes y perfumes llamativos, etc.

Además la empresa recomienda a los trabajadores «mirar directamente a los ojos a los clientes» y «sonreírles natural y espontáneamente».

Fuente: www.infobae.com

Paul O’Neill, poco después de su toma de posesión como ministro de Economía (Secretary of the Treasury) de los Estados Unidos preguntó, en la primera reunión con los altos cargos de su departamento, cuál es el índice de accidentalidad de los empleados del ministerio. Tardó tres semanas en obtener respuesta.

Para quienes conocían la trayectoria de O’Neill la anécdota no tenía nada de inesperada ya que luego de ocupar varios altos cargos en la administración federal norteamericana entre 1961 y 1977, fue nombrado vicepresidente de una empresa papelera, donde permaneció hasta 1987, desempeñando los dos últimos años el cargo de presidente.

El éxito de su gestión le valió ser nombrado presidente y consejero delegado de ALCOA, una gran multinacional norteamericana dedicada a la fabricación de aluminio y sus derivados. Durante su presidencia (que terminó en diciembre del año 2000) ALCOA sufrió una transformación que se estudia en las escuelas de negocios como ejemplo de buena gestión del cambio.

Para O’Neill, no son las ventajas económicas directas de la seguridad lo que le lleva a considerarla un tema prioritario. En una ocasión dijo a los responsables financieros de la empresa: «Si alguna vez calculan ustedes cuánto dinero nos ahorramos gracias a nuestra excelencia en seguridad y salud, considérense despedidos».

Por lo tanto, para el funcionario la seguridad no es una prioridad de gestión, sino un requisito previo; una cuestión de valores humanos. Y para demostrarlo llegó a dar a los trabajadores el número de teléfono de su domicilio y les ordenó que le llamaran si consideraban que sus responsables directos no eran suficientemente diligentes en la continua mejora de la seguridad.

Durante el mandato de O’Neill el índice de siniestralidad de ALCOA bajó desde 1,86 a 0,14 accidentes con baja por cada 200.000 horas trabajadas.

Fuente: NoticiaSRT – Martes, 13 de julio de 2004 – Edición N° 2

La verdad es que no importa mucho como le llamemos, siempre que tengamos claro lo que queremos. Utopía es: â??algo que es bueno y que deseamos, pero que es imposible o muy difícil de realizarâ??. Al menos esa es la definición que da el diccionario escolar Santillana que, en este caso, la prefiero a la de la Real Academia de la Lengua Española que sólo se queda con la idea de que utopía es algo imposible de realizar. Personalmente prefiero compartir la idea de que â??si la mente humana lo puede imaginar, el hombre lo puede realizarâ?? o , como decía Walt Disney: â??Si puedo soñarlo, puedo hacerloâ??.

Pues bien, en seguridad debemos aspirar en el largo plazo a lograr un estado utópico. Necesitamos tener una utopía. Es bueno que tengamos un sueño por el cual trabajar; una visión, creada en nuestras mentes, que nos guíe y estimule a avanzar… hacia el futuro deseado.

Nuestra Gran Utopía debiera ser… LA SEGURIDAD IMPLÃ?CITA.

La Seguridad Implícita es el estado ideal en que la seguridad, si bien pierde su identidad como tal, impregna toda actividad humana, a nivel de pensamiento y de acción. Es como si no existiera pero está siempre… ¡porque es un ingrediente de la â??Soluciónâ?? emprendedora!
En algunas conferencias me he atrevido a decir que â??el mejor Programa de Seguridad es ningunoâ??. Pero a veces ha resultado peligroso porque suele ocurrir que cuando uno apunta a las estrellas, no falta el que mira la punta del dedo.

Pero sin duda que es la Seguridad Implícita la que, a futuro debiera hacer innecesarios los Programas de Seguridad, porque ella se sustentará simplemente en la forma correcta de emprender cada trabajo humano dentro de una empresa.

Desde luego que esto es â??algo bueno y que deseamos, pero que es imposible o muy difícil de realizarâ??. Pero, como decía el optimista voluntarioso: â??Lo difícil lo hacemos inmediato; lo imposible puede que nos tome algo más de tiempoâ??.
El mensaje aquí es, simplemente, que debemos avanzar desde ya a ese estado ideal de Seguridad Implícita porque, mientras la Seguridad sea un apéndice en una organización, nunca será el apéndice más importante y mientras sea sólo un Programa, cualquiera podrá eliminarlo, en cualquier momento.

La Seguridad Implícita se transforma en un verdadero ingrediente estratégico, formando parte de la gran vertiente organizacional, formando parte de la cultura de la empresa, contribuyendo al clima laboral y, por sobre todo, agregando valor real a cada proceso.

Aunque difícil, la Seguridad Implícita es posible de alcanzar mediante el desarrollo de una Cultura Preventiva nivel de organización, que involucre a cada persona, cualquiera que sea el nivel o área en la que se desempeñe y cualquiera sea el rol, función o tareas que deba cumplir en ellas.

Autor: Samuel Chávez Donoso
Fuente: Boletin PeRiesgo Nº 8 -2005

Hace ocho años, Mapfre estuvo por cerrar, con 200 trabajadores desmotivados y â??grisesâ??. Hoy está en expansión, tiene 1.200 empleados y es una de las diez mejores empresas para trabajar del país.

-Usted fue convocado por Mapfre, para realizar un cambio cultural en toda la empresa. ¿En qué consistía?

â??Mapfre perdía mucha plata en la Argentina. Mi objetivo era convertirla en una empresa redituable con los valores de ética, independencia y solidaridad. Nadie asociaba â??empresa de segurosâ?? a estos valores: cuando se quiere mostrar a alguien mediocre y â??truchoâ??, es vendedor de seguros. El achique fue durísimo. El gerente español de entonces me dijo: â??O cambiamos o cerramosâ??. Como la calidad del servicio no acompañaba a la del producto, y el servicio lo dan las personas, empecé los cambios por ahí. El personal estaba desmotivado, inseguro, infeliz.

â??¿Qué condiciones tiene que tener un gerente para liderar un cambio cultural empresario?

â??Mucha tolerancia a la frustración. Cuando llegué pregunté quién hacía la fiesta de fin de año y se me rieron en la cara. Y yo dije: â??Si perdemos plata la culpa es de los ejecutivos que gestionamos mal, no de los empleadosâ??. Al año siguiente el director me dio $1.500 para hacer una fiesta de una hora y media con discjockey. Cuando vio cómo se divertían no lo podía creer. Esa fiesta empezó a cambiar la cultura. También trabajamos con los jefes: había muchos irrespetuosos.

Leer más en www.infobaeprofesional.com