Hace ocho años, Mapfre estuvo por cerrar, con 200 trabajadores desmotivados y â??grisesâ??. Hoy está en expansión, tiene 1.200 empleados y es una de las diez mejores empresas para trabajar del paÃs.
-Usted fue convocado por Mapfre, para realizar un cambio cultural en toda la empresa. ¿En qué consistÃa?
â??Mapfre perdÃa mucha plata en la Argentina. Mi objetivo era convertirla en una empresa redituable con los valores de ética, independencia y solidaridad. Nadie asociaba â??empresa de segurosâ?? a estos valores: cuando se quiere mostrar a alguien mediocre y â??truchoâ??, es vendedor de seguros. El achique fue durÃsimo. El gerente español de entonces me dijo: â??O cambiamos o cerramosâ??. Como la calidad del servicio no acompañaba a la del producto, y el servicio lo dan las personas, empecé los cambios por ahÃ. El personal estaba desmotivado, inseguro, infeliz.
â??¿Qué condiciones tiene que tener un gerente para liderar un cambio cultural empresario?
â??Mucha tolerancia a la frustración. Cuando llegué pregunté quién hacÃa la fiesta de fin de año y se me rieron en la cara. Y yo dije: â??Si perdemos plata la culpa es de los ejecutivos que gestionamos mal, no de los empleadosâ??. Al año siguiente el director me dio $1.500 para hacer una fiesta de una hora y media con discjockey. Cuando vio cómo se divertÃan no lo podÃa creer. Esa fiesta empezó a cambiar la cultura. También trabajamos con los jefes: habÃa muchos irrespetuosos.
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